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【薪酬管理】落实薪酬绩效管理常见误区

【摘要】:大多数企业在落实薪酬绩效时往往花了很多时间精力却没有效果的情况,正睿咨询做管理咨询多年总结出企业做薪酬绩效的时候经常容易犯的一些错误和盲点,绩效管理误区具体包含以下几点。?

  大多数企业在落实薪酬绩效时往往花了很多时间精力却没有效果的情况,正睿咨询做管理咨询多年总结出企业做薪酬绩效的时候经常容易犯的一些错误和盲点,绩效管理误区具体包含以下几点。




  绩效管理误区一:把绩效考核等同于绩效管理,把薪酬管理等同于工资计算


  现在很多的企业,一说到薪酬都说知道,都说正在做。一个文员都对你讲薪酬管理他在做呀,经验很丰富。你问她在做什么,他很有自信的跟你说他每天都在给员工算工资。很多企业把薪酬管理当成给员工算工资。我们在做企业薪酬调研的时候,往往碰到很多企业,问他有没有专门做薪酬管理的人员,都说有。整个公司的工资全是他算。这个是不对的。


  绩效管理误区二:薪酬绩效管理体系制订不合理


  a)制定程序或流程不合理


  合理的绩效考核是目标和Kpi相结合的一种绩效考核。其中的目标是指企业战略和年度经营目标延升而来的组织和个人岗位的目标,这为了实现企业年度经营目标而有直接关联或间接关联的因素。当然其中也有些是既没有直接关联也没有间接关联,比如说公司的财务。所以我们在做绩效管理的时候都是一种目标管理和KPI管理相结合的考核方法。在我们设计这些制度和流程的时候就会存在一个目标的数据来源于哪里?很多部门的负责人如果重视的话,他会跟你讲你的数据和他统计的不一样。


  往往我们缺乏一个数据的验证和审核的工作,这个数据的真实性怎么样,我们不知道也无法去佐证,不知道准不准确。往往工资计算、绩效计算的时候,他会找到你说他这不是这么算的。曾经在日企有一个项目,客户投诉、客户满意度、客户品质投诉这个数据,销售提供的是16起,品质经理就站起来说他统计的是8起,以他统计的为准。这个时候就是我们的数据统计的确认系统出了问题。没有任何的佐证,当然这个数据我们最好是以销售统计的为准,因为这个数据的统计本来就是销售的工作,销售是直接面对客户的。客户有品质的问题第一时间会找到销售人员,要么找到我们的服务人员,不可能找到品质那边。如果说有品质的投诉,第一时间找到了品质,那么这个企业的管理机制出了问题。因为你没法去做业绩的拉动,他会把数据给掩盖了。



  b)绩效指标设计不科学


  大多数绩效指标的设计要么没有激励的作用,要么就是与我们做绩效的目的无关联。绩效的管理是拉动业绩的一种管理工具,我们做绩效的目的一是为了提升组织的业绩,二是提高组织的绩效,三是提升全员的专业技能和工作效率。如果说我们的绩效指标与部门的绩效岗位的绩效无关的话,那这个绩效考核指标就是有问题的。第二个,我们的绩效指标如果不可量化,那做起来就很困难,这个绩效评价系统就注定是失败的,推行不下去。讲到的量化有两点,一是数据的量化,二是时间的量化。第三个就是绩效考核的目标值,如果一开始就拿终极目标来做就是去了拉动的作用。


  c)薪酬绩效失去了原有的目的


  d)员工失去动机


  员工失去了动机,对员工是去了激励的作用,对你的薪酬绩效没有半点的认同,没有感觉,做与不做都是一个样。这个时候就失去了拉动他潜能的作用。一旦员工失去了动机的话,就像我们前面所讲的走到办公室一潭死水。


  绩效管理误区三:缺乏持续有效的绩效沟通及科学的绩效考核体系


  a)绩效沟通不足


  绩效的沟通我们统一叫绩效的面谈,它分为三个阶段,第一个是做绩效之前,也就是绩效设计之前,第二阶段做绩效计划的时候,第三阶段是绩效考核结束之后,绩效改善的怎么样。实施绩效评价是绩效管理六个维度里面的一个,也就是你只是做到了一部分过程的考量,还没有真正做到绩效的改善部分。做绩效的目的在于绩效的改善而不是绩效的评价,这一点要记住。如果把重心放在绩效的评价上,那么这个方案是推行不下去的。


  b)绩效考核体系不科学



  绩效管理误区四:绩效反馈(面谈)机制的缺失


  反馈机制的缺失是指在做绩效管理的时候只做绩效评价不做绩效面谈,还有的做了绩效面谈但是不去做绩效的改善和计划,绩效的计划是不断循环的,这也是我们一直强调的绩效的闭环性。

 

 

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